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    班組管理應注重六小【16篇】

    發布時間:2024-01-14 06:45:02 查看人數:33

    班組管理應注重六小

    第1篇 班組管理應注重六小

    班組是企業的基礎,規模上雖然是個“小不點”,但展示管理的空間依然是個“大舞臺”。怎樣才能有效地“激活”班組管理工作呢?我認為,應注重在“六小”上下功夫。

    小制度。就是將上級管理的“大制度”逐項細化,制訂出一些內容具體、條款明確、操作簡便、一目了然適合班組管理的“小制度”,使每個崗位、每個工種、每項工作的工作流程、質量監管等都有明確的規章制度和考核辦法。讓每個職工知道該干什么、如何干、干到什么程度以及要達到的效果。這種“大制度”轉化為“小制度”的過程,可大大提高班組工作效率和工作質量,有效地緩解班組管理力量薄弱、管理秩序過濫的客觀矛盾。

    小會議。班前、班中、班后的會議不宜過長,每次大約十分鐘左右,在這十分鐘的“小聚”時間內,要有針對性地布置任務、解決難題、總結工作?!靶h”所需時間短,內容簡易,容易被職工接受,對傳達信息、交流感情、互通有無、化解矛盾有極好地促進作用,這是一些“大會議”無可比擬的。因為任何會議的主體,永遠是“聽眾”,不能激活“聽眾”的會議,就不能算是成功的。所以要開小會、短會、精會。

    小管家。工長、工會小組長、材料員、安全員、質監員是班組管理的五大員,是班組管理的核心組成人員,是控制班組運行的“起搏器”,他們代表著行使“小管家”的權力、責任和義務,因此,這些“小管家”要懂技術、會管理、能算賬、愛本崗、熱心班組的各項管理工作,在各自分類管理的項目上盡職盡責,發揮作用。

    小課堂。班組雖小,但管理的學問很多,也很大,設立“小課堂”,就是通過一系列基礎管理來提高職工的綜合素質,從而達到全面提升班組管理水平、管理質量的目的。政治素質訓練,就是教育、引導職工要有崇高的理想和追求,時刻與單位,與法律,與國家大政方針保持一致;文化知識培訓,就是提高職工的文化基礎知識,促其想學、愛學、勤學、經常學;業務技術練功,就是采取舉辦對抗賽、挑戰賽、演示比賽等方式,開展傳、幫、帶活動,提高技術水平;操作技能演練,就是把平時積累的真本領運用到實際工作中,以此來提高職工的操作技能、質量和效率。

    小活動。即“談、講、唱、演、賽”為主要形式的文化體育小活動。談,即以親身經歷、工作體會、經驗介紹等方式,向職工坦誠交談、交換、交流,達到互通、互學、互諒的目的。講,即將身邊所見好人好事或有益班組團結、融洽、學習、借鑒的典型事例,以演講的方式表達出來,促其共同學習和提高。唱,即鼓勵職工在工余、休息時間唱學好歌、提足精神、活躍氣氛,讓樂趣始終伴隨著生活和工作。演,即積極參與文化演出,把單位內的新事、新風編成節目奉獻給廣大職工,或走出去與其它班組進行文化交流。賽,即利用雙休日、節假日開展有益健康的體育活動,通過比賽的方式,活躍氣氛,增進交流,凝聚人心,培養職工的團隊精神。

    小公開。就是將職工關心的熱點、難點、疑點等問題向班組公開,如班組生產指標、材料消耗、獎金分配、職工考勤等。讓職工知情,聽職工議事,請職工監督,使職工真正做到關心班組、了解班組。這樣既可以拓寬職工參與民主管理的視野,又可以激勵職工愛崗敬業、拼爭一流的積極性,從而促進班務公開工作的良性循環。

    第2篇 基層班組如何做好目視化管理

    隨著現場安全基礎管理工作的日益提升,以簡單的違章和隱患進行安全檢查的方式已滿足不了安全管理的需求,現場安全目視化管理的可操作性和重要性日益顯現,推行現場安全目視管理標準已成為現代企業安全管理和科學發展的重要措施之一。

    那么什么叫做目視化管理呢?其實目視化管理就是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現場生產活動,達到提高勞動生產率的一種管理方式。而目視化管理的優點就在于安全管理內容清晰,以公開化,透明化作為基本原則,可視化、看得見化程度高,全員看得見、看得清;現場安全具有圖示化、色彩化,圖文并茂,視覺顯示信號清晰明白,一目了然;安全區域隔離,安全范圍界定,易于辨別平面部置的合理性;顯現自身安全管理特點,使現場安全標準易于操作,應用實效,做到自主安全控制;具有安全警示教育,易于遵守,可引導安全管理持續改進,間接達到以人為本的工作方法;安全標準明確,具備統一、簡約、鮮明、實用、嚴格的管理特點。

    安全目視化管理主要內容是:一、通過安全色、標簽、標牌等方式,明確人員的資質和身份、工器具和設備設施的使用狀態,以及生產作業區域的危險狀態的一種現場安全管理方法。它主要利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場安全生產活動,是以安全視覺信號為基本手段,以公開化為基本原則,也是一種利用視覺來進行安全管理的科學方法。 二、通過對人員、工具、設備、工藝和生產作業場所采取簡單、明確、易于辨別的目視化管理方法,提示危險和方便現場管理,確保生產作業安全。

    安全工作一直是企業生產保障,是日常工作的重中之重,尤其是在生產第一線,做好安全工作尤為重要,而實施好安全目視化管理能夠有效的提高安全工作效果,有效避免安全事故發生。今年公司團委要求公司各青安崗開展安全目視化管理工作,通過對部分青安崗開展目視化管理的了解,普遍存在以下幾個困難:

    一、活動開展初期,對于安全目視化管理理念了解不夠,單純認為目視化就是做各種標簽,貼滿生產現場,不能夠深入理解目視化管理的意義和自身崗位的需求,結果東西做了一大推,能夠起到作用的卻沒幾個;

    二、工作開展過程中無法得到班組成員的支持,很難做到全員參與。因為對于目視化管理的了解不多,更多是因為對于長久以來工作方式的習慣,導致開展過程中,常常會有人員表示抗議,認為目視化管理多此一舉,反倒使工作復雜了。導致實施中,無人響應,大多數不按照目視化管理要求擺放物品等;

    三、因為沒有專職人員進行目視化管理工作,因此在實施后,不能夠及時的進行目視化管理工作的持續改進。由于現在公司都是在基層青安崗開展目視化管理,此項工作都由青安崗崗長負責工作的全面開展,而崗長本身又有自身崗位工作需要完成,再加上部分青安崗長期出現缺編的現象,導致生產工作任務重,往往無法做到在工作中查找不足并及時進行目視化管理改進。

    目視化管理在推廣初期,遇到這樣那樣的困難都是在所難免的,但是想要做好管理工作,提高管理水平,進行目視化管理的實施是必不可少的。那么在進行班組目視化管理工作中,如何克服苦難,將其順利、徹底的實施呢?

    首先,要對安全目視化管理有深入的了解,否則開展工作就成了“東施效顰”,根本達不到目視化管理的目的。對于目視化管理的學習,可以采用多種多樣的形式,一個是到目視化管理相對比較成熟的企業、班組進行現場參觀、了解,立體理解目視化管理。另外就是充分利用網絡查看關于目視化管理的各個方面的資料,通過學習目視化管理理念,在于我們自身工作特點,場地特點等,建立適合本崗位的目視化管理模式,這樣才能夠達到目視化管理更好的效果。

    其次,做好目視化管理的動員工作,讓每一個成員都要了解目視化管理的意義在哪里,一定要做到全員認同,全員支持,全員參與,目視化管理才能夠有效、長遠的實施下去。那么如何做好目視化管理的動員工作,如何能使全員參與進來呢?一、將什么是目視化管理,目視化管理在先進企業所產生的效果、效益告知班組成員。講述的內容一定要立體,要拿數據說話,要求真實案例作為依據,讓班組成員整個意識到目視化管理意義;二、在實施目視化管理過程中,不能夠獨斷獨行,對于各項計劃的實施必須通過班組成員全體討論,同意后方可進行,要避免實施的不科學、不合理。

    再次,就是要將目視化管理循序漸進的開展,不能夠急于求成。俗話講“一頓飯吃不出一個胖子”,想要把目視化管理工作做好,做出成效,不是一個簡單的事情,也不是一下子就能夠完成的。像上汽通用五菱全面實施目視化管理工作也是通過長達五年的時間。想要做好目視化管理,就要首先做好定制管理,在定制管理的基礎上逐步進行看板管理、顏色管理以及識別管理;把每項工作都做到實處,充分結合實際;

    最后,就是無論做什么工作都要有一個持之以恒的心。雖然現在公司的目視化管理只是通過青安崗來進行推廣,沒有專職人員進行相關工作。但是作為公司的青年員工,應該充分利用自身對新鮮事物接受能力強、熟練掌握網絡技術、思想較為活躍、創造能力強等特點,通過一個班組一個班組的工作開展,最后就能夠在整個集團公司成功的推廣好目視化管理。

    現場安全目視化管理能夠有效的滿足安全管理的需求,充分顯示目視化管理的統一、簡約、鮮明、實用、嚴格的基本要求,即能讓現場人員對各種安全視覺顯示信號都能看得見一目了然,提高安全意識,杜絕違章和隱患,達到預防事故的目的,同時,能夠提高安全生產效率,充分推動安全規范標準化,提升安全基礎管理水平。要想成為先進的生產企業,推廣目視化管理是勢在必行的。而對于處在鋼鐵行業危機的現在,開展好目視化管理對整個公司來講更加重要。只有通過全體青年安全生產崗的成員,認真開展、實施目視化管理活動,提高公司整體管理水平,像世界先進生產企業靠近,使公司最終順利度過鋼鐵危機是有著非常重要的作用的。只要找到正確的方式、方法,基層班組順利有效開展好安全目視化管理講不是問題。

    第3篇 管理班組的兩大誤區

    一是妥協。哈佛大學哈吉瑞斯教授研究許多企業后指出,大部分管理團隊在壓力面前都會妥協:

    ●為了保護自己——不做沒有把握的事情;

    ●為了維護團結——不提分歧性問題;

    ●為了不使人難堪——不提質疑性問題;

    ●為了使大家接受——只做折中性結論。

    有時聰明而又有能力的班組管理者,卻不能使團隊有效學習,這是由于人們自我防衛思維模式形成的。如果一個團隊無法進行自然流暢的溝通,那么防衛性的心理會使團隊失去一種機會,即驗證自己想法是否正確的機會。

    二是惡性競爭。一些團隊或個人之間惡性競爭,不論團隊或個人往往都認為要保持自己的優勢,必須勝過對手。雙方或多方都按照這種思維邏輯積極行動,形成惡性競爭。

    21世紀是合作共贏的時代,合作求發展,合作求進步,合作求創新。

    第4篇 班組十字經管理法

    班組安全管理工作的成效如何,直接關系到一個單位的安全生產狀況,作為采煤區隊的一名班組長,在長期抓班組安全管理實踐中總結出班組“十字經”管理法,在這里與大家一起分享。

    一是做到一個“快”字。對區隊及上級關于安全工作的文件會議指示精神要在班組里傳達得快,及時掌握理解,對職工要及時傳達,及時認識,認識深決心就大,自覺性也就越高,對現場中發現問題要處理得快,查出事故隱患要整改得快,對本班組出現“三違”人員要制止批評教育得快,安全生產情況要匯報得快。

    二是立足一個“準”字。個人動態有標準,作業行為守規程,在現場工作中時刻以動態達標的要求進行組織生產,高標準高質量的完成各項任務工作,為下一班的工作開展創建一個良好的環境。

    三是狠抓一個“嚴”字?,F場工作上講求嚴密,使事故無可乘之機;態度上要嚴肅,抓安全毫不放松,以“三鐵”的精神抓好班組安全生產;標準上要嚴格,抓規程、措施作業一絲一毫不含糊;在行為上要嚴于律已,以身作則做表率。

    四是堅持一個“查”字。堅持做到班前互相確認檢查制,班中現場巡查制,查現場各種不安全因素,查人的思想動態,隨時掌握職工的思想動態,及時消除各種不安全因素,把不穩定、不安全的因素,消滅在萌芽狀態之中,確保本班組每一天安全順利的完成任務。

    五是突出一個“學”字。通過周一安全活動日、周二技術課、周四政治學習,提高個人安全思想意識,增強班組的群體安全素質和安全責任感,深入學習《煤礦安全規程》、《操作規程》和《采煤工作面作業規程》“三大規程”,并及時學好各項安全技術措施。在現場安排工作任務中做到“以老帶新,以新幫老”的學習工作方式,在現場工作中做到“學中幫,幫中學”,確保安全的同時,班組業務技能水平也得以不斷的提高,最終達到共同進步。

    六是深化一個“細”字。細在現場安全責任制上,細在執行規章制度上,細在操作標準上,細在班組建設上,細在每一項施工環節和每一道工序上,在班組管理中力求做到一切按標準、規章、規程、措施辦事,作為生產現場的指揮者和組織者,要把“勤”貫穿在各項工作中,凡事要親自過目,勤于工序之間的巡查,做到“一崗一責”、監督管理、隱患排查處理同時到位。

    七是貫徹一個“全”字。下井前全員進行交流,安全宣誓,將職工隊伍中那些業務技術過硬,道德修養高,積極肯干,有一定的現場協調能力的職工作為班組的培養對象,要有意識有主題的去培養,使其自覺地鍛煉自己的技能,提高自己的操作水平,從而不斷提高班組水平,更好的為班組安全生產、和諧發展獻計獻策。

    八是落實一個“實”字。將安全預防措施落到實處,確確實實落實到各工種各崗位,實事求是搞好安全生產。每當工作面遇到斷層時,由于巖石堅硬,斷面大,頂板冒落,對施工進度、施工質量等都帶來了較大的影響,在較大的困難面前,難免會產生畏難情緒。為確保工程質量和施工進度,認真向相關人員請教,反復學習操作技術規程、安全措施,對每位職工工作進行詳細的安排,帶頭操作風鉆機打眼,嚴格按照規程要求操作,在控制好頂板的情況下,控制好炮眼之間的距離,將自己的本領和技能展現出來。

    九是保持一個“多”字。在現場生產活動中多留一個神,多說一句話,多提一個醒,多爬一趟面。對易發事故的區域和崗位,在工作中力求多一點確認,多一些查看,進而達到多一處預防,多一項針對措施,將“工作中多一份責任,安全就多一份保證”的責任意識真正融入到每一個崗位,每一個工作環節中。

    十是注意一個“防”字。要有超前預測預防意識,消除人的不安全行為、物的不安全因素和環境對人的影響,使班組在現場生產活動中形成自保、互保、聯保的三道安全防線。緊密結合班組生產實際,向大家傳授安全操作規程、安全技術要領和應急預案,危險源辯識及應對措施,不斷提高班組職工的安全生產技能,把保證班組的生產安全,保護職工生命安全作為自己的天職,忠于職守,做到防范于未然。

    第5篇 5s活動在發電企業班組管理中的應用

    5s活動是日本企業普遍采用的一種現場管理方法,現在已在世界許多企業得到廣泛應用。開展5s活動有助于改善物質環境,提高職工素質,對提高工作效率,保證產品質量,降低產品成本具有重要的意義。而在我國的發電企業中,5s活動也被普遍接受和應用,為各類發電企業生產現場的有序管理提供了有效的管理手段,極大得改善了現場的生產環境和職工的工作效率。而班組作為生產一線的最基本單位,切實有效地在班組中開展這項活動,將會對班組及企業各個方面的管理工作起到積極的推動作用。

    一、5s概述:

    1、5s的含義:

    5s是指整理、整頓、清掃、清潔和自律。5個日語單詞用羅馬字拼寫(seiri、seiton、seisou、seiketsu、sitsuke)其第一個字母都是s,故簡稱5s。

    (1)整理:明確區分需要的和不需要的物品,在生產現場保留需要的,清除不必要的物品。

    (2)整頓:對所需物品進行有條理的擺放,這些物品始終處于任何人都能方便取放的位置。

    (3)清掃:生產現場始終處于無垃圾、無灰塵的狀態。

    (4)清潔:經常進行整理、整頓和清掃,始終使現場保持整潔的狀態,包括個人清潔和環境清潔。

    (5)自律:自覺執行工廠的規定和規則,養成良好的習慣。

    2、5s活動的目標:

    5s活動沒有高深的內容,但只要長期堅持下去就會使現場管理水平有質的飛躍。在現場開展5s活動最終要達到的目標:

    (1)保證質量,提高工效。

    (2)降低消耗,降低成本。

    (3)保證機器設備的正常運轉。

    (4)改善工作環境。消除安全隱患,提高職工的工作滿意度。

    (5)提高班組長和工人現場改進能力的途徑。

    二、在發電企業班組管理中開展5s活動的意義:

    班組是發電企業的最基層生產單位,一個企業各項安全生產活動、規章制度的執行、經營指標實現等的好壞,取決于每個班組的生產活動和管理水平。在發電企業班組中開展5s活動的意義有以下幾點:

    1、加強班組管理的條理性,對班組臺帳、公用臺帳、安全工器具和技術資料等進行有效管理,即強調了在班組中對“物”的管理。

    2、在班組內創造一個言行規范的工作氛圍,使現場工作人員保持良好的精神面貌和工作作風。

    3、改善班組工作環境,提高班組人員的滿意度,營造團結、和諧、積極向上的工作氣氛,提高班組整體的凝聚力和戰斗力。

    4、培養班組成員嚴格執行相關規章制度和安全規定,減少班組人員違章操作的數量,提高安全管理水平。

    5、規范生產操作,減少資源浪費,節能降耗。

    第6篇 從班組看管理

    管理學上有一句名言“制度第一,管理者第二”,這句話強調了制度在企業管理中的基礎作用。早在20世紀之初,現代管理學之父泰羅就提出了科學管理的概念,他提出通過制定一套合理的工作制度來規范工人在生產過程中的每一個動作,強制規定了生產工藝及制度??茖W管理的理論改變了生產中的無序狀態,使企業大規模生產的優勢得到了體現。亨利-福特在福特汽車公司中把科學管理的理論運用于企業管理中,建立了一整套完善的規章制度,提高了生產效率,使福特公司在汽車制造業中一舉成為龍頭老大。由此可見,制度建設是企業管理的基礎,只有完善的企業制度才能體現出企業集約化大規模生產的優勢。

    在制度管理的基礎上,一個企業要發展還須調動每一個組織成員的積極性和創造性,要善于運用柔性管理的原則。無論一套制度制定時考慮得怎樣周全,在實踐的過程中總會有估計不到的新情況出現,任何制度也總是會有時間性,有規定不到的地方。當出現制度沒有規定的工作時,總要有組織成員來自覺地完成,這就是組織成員對于一個組織的認同感,也就是柔性管理要做的工作。運用柔性管理就是要把一個組織變成組織成員實現個人價值,在工作中找到樂趣的地方,使組織成員把執行剛性的管理原則變成一種輕松自覺的行為,把工作變成一種樂趣而不僅僅是一種謀生的手段。

    在一個班組中,班組長既是生產者,又是管理者。管理好一個班組不能只依靠班組長一個人,而是要依靠各個組織成員的共同努力。班組管理中首先是要有嚴厲的一面,堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執行。其要點是:要明白制度的重要性,管理并不是人管人,而是制度管人。

    柔性管理的原則也是班組管理中的重要一方面。要關心班組成員,建立朋友般的同志情誼,即班組成員的“社會人”特性要得到體現。班組對成員的關心不僅僅是在生活上的關心,更應為其發展提供幫助。盡力為組織成員創造一個獨立的舞臺,讓他們能夠施展自己的才華,為將來的發展提供更大的發展空間。把富有挑戰性的新工作交由成員來完成,不斷地創造新的工作環境,使組織成員對工作的求新欲得到滿足,使成員感到班組對我很重要我對班組也很重要。

    如果僅用剛性管理來管理人才,難免會有僵化之處而抑制人才的創新能力。而僅用柔性管理,會造成組織管理松散,完不成組織目標。只有恰當地應用剛性和柔性管理,才能既完成組織目標,又使組織成員認可組織,從而使成員的才能得到發揮和提高,個人價值得到實現。

    第7篇 如何提升企業班組管理水平

    企業班組管理的目的就是要整合班組中的各種有利因素,加強和團結全班員工以生產經營為中心,解決班組生產過程中出現的各種問題,及時準確反饋各種原始數據和資料,為生產經營決策提供保證,杜絕安全事故的發生,有效降低生產成本,避免因為管理上和人的因素而導致企業出現不要的損失,爭取以最少的投入產出最大的經濟效益。在新形勢下,我們必須從新的視角重新審視班組管理在企業管理中的地位和作用,通過調整、整頓、徹底改變班組管理說起來重要、做起來次要的尷尬局面,使班組管理以新的面貌為公司的發展做出新的貢獻。

    堅持以人為本,用情凝聚人心,增強團隊精神

    縱觀班組管理,搞得好的班組都是真正重視人的管理,尊重人的人格,承認人的個性,堅持以人為本的管理理念,一切圍繞人做文章,急工人之所急,想工人之所想,把職工愿意不愿意、答應不答應作為班組管理的出發點和支撐點。企業之間的競爭是技術的競爭、智力的競爭,因此,通過關心人、愛護人、信任人,充分發揮管理中的激勵,除物質方面的意外,還包括精神方面的激勵,急尊重交流和溝通 ,員工希望得到的關心、贊賞、尊重等,職工在班組的活動能得到認可,是職工有一種歸屬感。職工的婚喪嫁娶危難險病等班組要有人管,全體要動員,你伸一只手,我伸一只手,幫助困難職工讀過難關,要有親人般的關切,春風般的溫暖,對出現的好人好事要多表揚,通過真情把職工聯系起來,團結起來,只有這樣才能增強班組的凝聚力,向心力合戰斗力。

    正確運用績效考核,增強員工的良性競爭,提高工作效率

    一個明確公平的考核制度,是把員工目標和班組目標聯系起來的最佳途徑,不但能從物質上激勵員工奮發進取,也能從心理上激發員工相互競爭的決心。為確保企業發展戰略目標的實現 ,完善激勵與約束機制。正確運用績效考核評價體系,從工作、工作能力和工作績效三個方面對員工進行考核,客觀、公正、科學的評價員工業績,共分跳動全體員工的生產積極性船造型和主觀能動性,同時給鄒個崗位要求和職能不同的特點突出考核重點,使考核更符合客觀實際平臺,努力為員工提供一個公平的考核平臺,由此激發員工的潛能,實現員工價值。堅持員工按業績參與分配的原則,從而提高員工間的競爭,達到 提高工作效率的目的。

    加強班組民主管理,增強員工責任感、認同感與歸屬感

    民主管理是促進班組向心力、凝聚力和戰斗力增強的最好途徑,使企業職工當家作主的一種權利, 也是企業實現科學管理的必要條件。通過民主生活會,使職工管理班組的意愿得已實現,增強主人翁意識,使職工積極參與班組管理。而班務公開是增強民主管理最好的載體,通過班務公開使職工對班組的獎金分配原則、對自己的工作評價有一個全面的認識,班組長還可以及時修正工作的錯誤,維護班組成員的合法權益不受侵害,透明的分配評價體系,同時是職工不斷完善自我的有效途徑,使班組成員之間的關系不在因獎金的分配而變得曖昧,融洽的班組氛圍使班組凝聚力、員工的責任感、認同感與歸屬感增強, 工作中勁往一處使,心往一處想,班組管理不再是一件讓人撓頭的事。

    選配好高素質的班組長

    俗話說得好 “火車跑得快全靠車頭帶”班組長素質的高低直接決定了班組長得人氣,班組長通過個人魅力而給班組成員的親和力對班組成員的影響是非常巨大的,這就要求班組長要有高度的思想政治素養,高尚的道德情操,扎實的工作作風,較高的業務素質,較強的組織感召力和宣傳鼓動力,較強的綜合分析、解決問題的能力,即班組長通過個人的魅力----品格、知識、才華、感情因素,試辦組成員心甘情愿的團結在自己的周圍,使班組成員圍繞班組管理、生產出追、想辦法。人盡其才,人崗相宜,通過扎實有效的工作,團結帶領廣大職工立足崗位建功立業,贏得職工的認可,在職工中樹立威望。

    班組的管理是一個不斷改進、不斷提高的系統工作,只有不斷的改善和創新,堅持以人為本的管理理念,僅跟企業發展需要,才能為企業的發展壯大做出其應有的貢獻。

    第8篇 班組長現場管理的要素

    作為港口裝卸企業,前方生產作業班組是企業的命脈,而班組的領頭羊--班組長,既是生產現場的直接指揮者,又是各項安全指令的具體實施者,因此,他們在安全生產中的責任十分重大。筆者認為,要實現班組安全生產,班組長必須重點抓好現場安全管理不放松。

    一是打鐵先要自身硬。班組長是帶領一個班組安全地完成各項生產任務的核心和關鍵人物,一個好的班組長應該是安全生產的行家里手,對本組本崗位的所有作業工藝及各項環節都必須熟悉,做到心中有數。班組長要具備良好的心理素質,能隨時正確處理生產過程中出現的各種問題,要有大將風度,做到遇事不慌,處變不驚,忙而不亂,有條不紊。只有練就過硬的本領,并在安全生產上以身作則,言傳身教,才能潛移默化地教育影響全組人員搞好安全生產。

    二是咬定現場管理不放松。作業現場是各項管理工作的出發點和落腳點,作業的一切規章制度和操作規程以及各項安全防范措施最終都落實到作業現場。班組長要以不管東南西北風,咬定現場不放松的堅強決心,帶領全組人員真抓實干,嚴細管理,堵塞漏洞,及時發現并排除隱患,按照作業現場實際,科學地、有計劃地組織裝卸作業。在現場管理上,班組長要做到“四勤”即眼勤、手勤、腿勤、嘴勤。也就是說在作業現場中要勤看,善于觀察,及時發現不安全因素和薄弱環節。手要勤快,及時處理隱患,就地解決問題。腿要勤快,經常性地在各個崗位點來回走動,發現各作業點作業人員有不規范動作出現,立時指出糾正。同時嘴要勤,要有一個“婆婆”嘴,走到哪兒就要把安全講到哪兒,看到哪些崗位或部位不安全,就要督促有關人員及時整改,消除隱患。班組長要做現場管理的“顯微鏡”,見微知著,不留死角,對問題不論大小,一抓到底,避免現場管理出現“盲區”,努力做到作業現場“小隱患不過班,一般隱患不過天”。

    三是居安思危常反思。班組長要把安全工作當作頭等大事來抓,要牽住安全工作這個“牛鼻子”不放松,要常常反思現場作業中還有哪些隱患,存在哪些薄弱環節,哪些地方仍有不足需要改進,安

    全措施是否真正落實到位,要真正樹立起“安全第一、預防為主”的安全意識,堵塞班組員工思想上的“跑、冒、滴、漏”。

    四是眾人拾柴火焰高。作為一名班組長,必須懂得,要搞好班組安全生產,僅僅依靠自己是不夠的,要深知“眾人拾柴火焰高”的道理。因此,班組長充分發揚民主,集思廣益,真正做到“四保”即:保證不傷害他人,保證不被他人傷害,保證不傷害自己,保證按章作業。只有這樣,“安全第一”的口號才不至于成為一句空話。

    第9篇 企業要讓班組崗位管理建設成為新常態

    班組崗位管理建設是企業文化理念建設的重要陣地,也是企業沉底管理的重要環節,要讓各項管理制度、工作標準、操作規程、應急預案在班組崗位上得到有效的貫徹執行。這樣,企業就必須讓班組崗位管理建設成為新常態。

    一要健全完善班組崗位管理細則。班組崗位是企業管理的最小組織細胞,它的管理發展,直接影響著企業的整體安全生產管理進程。因此,在日常的安全生產管理建設中,要結合班組崗位管理實際,認真細化分解落實班組崗位管理制度,不斷建立完善班組崗位管理模式,改革創新班組崗位工作機制。在加強班組崗位具體管理建設中,必須按照班組崗位的諸多節點管理路徑,實施有效的日常安全生產管控。這種管控,必須具備簡單、方便、可操作性,并通過班組自設的手機微信或qq群,互通班組崗位安全生產管理信息,不斷促進班組崗位的管理建設。在此基礎上,要把班組崗位管理當作企業安全生產管理重點,始終堅持從企業管理實際和長遠管理目標出發,切實按照新常態化管理要求來規范班組崗位管理建設,逐步完善班組崗位管理工作原則、管理模式、運行控制、激勵制約等機制,不斷克服班組崗位管理建設工作中的隨意性。

    二要培育良好的班組長團隊精神。班組作為企業安全生產的最小管理單元,必須有很強的安全生產意識行為。必須從班組長素質、整個團隊精神和班組文化理念等三個核心要素上加強班組管理建設。這就要求企業抓好班組長的選拔、培養和使用,努力營造一種公平、民主、競爭、擇優的用人機制,加強班組長后備人才的儲備和合理有序的流動,大膽起用一批有文化、能吃苦、肯鉆研、會管理的優秀人才,充實和加強班組長隊伍。要抓好班組長培訓工作,要制定班組崗位管理教育計劃,要有步驟地對班組長一線管理技能進行培訓,要針對班組崗位管理特點,不斷加大班組安全權利和業務能力的培訓力度,才能更好地發揮班組長的團隊精神。

    三要不斷提高各個崗位職工素質。企業千條線,班組一針穿。崗位職工隊伍素質是企業安全生產活動質量的決定因素。這就必須從崗位職工管理入手,全面提高崗位職工素質能力。主要在全員培訓方式上,一改傳統的“我說你聽”向“相互討論”的方式轉變,二改傳統的“我管你做”向“互動參與”的方式轉變,三改傳統的“理論學習”向“現場幫帶”的方式轉變。這樣才使崗位職工的培訓教育手段更加靈活多樣,并有個性化,才能有效提高全員培訓教育工作質量,才使崗位職工的素質水平更能適應新常態化管理建設新要求。

    第10篇 輪崗作業班組管理更需精細化

    對于天然氣開采企業來說,采輸氣班組管理的優劣直接影響天然氣開采、生產成本和生產安全,與企業的經濟效益息息相關。目前,采氣井站輪班作業制度已全面實施。如何適應這種新機制,優化班組管理,則對強化基層管理具有現實意義。

    筆者通過在日常工作中的調研,感到新形勢下保證班組安全生產,必須從7個方面入手,打造學習型、精細化管理的和諧班組。

    一是觀念轉變。作為班組長,在進行工作責任分配的同時,應關注員工情緒變化,應將員工的思想變化作為班組安排不同崗位工作和崗位協作的基礎,保證每天具體管理目標的實現,克服消極情緒所造成的管理內耗。

    二是生產管理。班組管理必須在“細”處求真、求深、求實邁進。具體來說:應對現有井站資料臺賬進一步修訂;核定井站員工設備維護、保養范圍,做到工作量減負;強化勞動紀律,加密電話查崗和現場查崗;輪班交接采取錯位交接;保證井站生產設施巡檢真實,到位;提高現有設備自動化管理程度等。

    三是人員配置。在崗人員數量的減少,凸現出班組技術水平搭配的重要性。關鍵要在“雙選”中,把好班組長選擇關,選擇敢說敢擔責任的“兵頭將尾”。

    四是安全管理。統計顯示,企業90%的事故發生在班組。班組安全管理是安全管理的核心。安全管理的關鍵在于提高員工的安全生產意識。班組應采取切實可行的措施,如修訂完善井站設備事故應急預案,規范安全防護設備的使用;對井站周圍居民不安定因素進行調查摸底、建檔案;與屬地派出所簽訂聯防協議等。

    五是服務保障。輪班作業使得維修站維修工作量大增。班組應調整、充實工藝設備維修站人員及技術力量,增加定員;推行井站設備緊急維護限時到達制度。

    六是注重激勵。班組管理目標的實現主要依靠班組每位成員的積極性來完成。針對變化采取相應的靈活的激勵方法,如提高井站薪酬分配系數、提高井站管理獎懲力度、開展生產管理評比等。

    七是員工培訓。培訓是員工最大的福利。井站工作的實際,決定了員工培訓應采取基地集中培訓為主的培訓方式,應做到培訓與生產實踐相結合,提高培訓效果,最大可能地提高員工的素質。

    第11篇 班組管理的五步驟

    在開展鞏固達標的工作中, 上海楊樹浦發電廠注意加強班組管理,全廠面貌有了較大的改觀,66.8%的班組邁進了等級的行列。

    近幾年來,班組建設在基礎管理、臺帳管理、班組標準化管理方面,“五凈、五整齊”以及班組跟蹤考核方面,由靜態管理轉到動態管理、基礎管理轉到現場管理方面邁上三臺階。我們的做法分五步。

    一、制訂一個計劃

    每年班組建設都要有一個計劃。目標:一、二級班組達到30%以上,等級班組達到70%,文明職工達到96%以上。重心:以管物轉向以人為本管理。方向:班組工作標準化、目標管理定量化,平時工作日記化、崗位職工具體化、物品擺放定置化、臺帳記錄完善化、文明生產制度化、民主管理經?;?。班組要做到“三要”:(1)要加強班組現場安全巡視,廣泛進行反習慣性違章、反誤操作、反事故演習活動。嚴格執行“二票三制”,進一步夯實班組安全基礎,保一年二至三個百日安全無事故。(2)要認真學習運行規程和檢修工藝質量標準,明確班組的質量目標,加強三級驗收制度,大修后班組所屬設備要達到全優。(3)要堅持定期設備巡回檢查制度,設備治理工作要落實到細胞組和個人。生產現場加強定量管理工作,保持現場清潔、干凈。

    二、實施兩個辦法

    1、實施加強班組現場管理的辦法,要求做到無違章指揮,無違章作業,無違規違紀,確保人身,設備安全。

    現場質量管理要求班組有明確的質量驗收內容,運行要定期開展經濟指標分析,堅持操作無差錯競賽活動。檢修要開展全過程質量管理,包括所管設備的標志、銘牌規范齊全,設備無“八漏”。

    現場文明管理要做到“四定”(定人、定時、定任務、定標準),“四無”(無積塵、無積油、無積水、無雜物),保持現場整潔、干凈、物見本色。

    2、實施檢修現場定置管理的規定,臨時堆物和對檢修現場文明生產提出明確的要求。

    兩個辦法的制定,使班組現場管理工作內容私要求明確,辦事有程序,考核有依據。

    三、做到三個結合

    l.與鞏固達標創一流相結合:我們始終把搞好班組建設,加強現場檢查作為一個重要內容來抓,使班組的現場管理工作能有機地和鞏固達標創一流工作結合起來。

    2.與創建無泄漏區相結合;要求各車問必須有一名負責人抓無泄漏工作,車間、班組建立泄漏情況臺帳,每階段全廠性檢查驗收均專門設立查現場設備泄漏組。對全廠的設備系統進行全面檢查,整改和考核。創建無泄漏區(設備),以點帶面,循序漸進,進而全面推動創建無泄漏電廠活動。

    3.與基礎管理相結合。在抓現場管理的同時不能放松基礎管理,把有關的現場管理內容融入基礎管理工作中去。

    四、進行四項檢查

    一月一抽查;每季重點查;半年開展建設月活動,全面檢查、補課、總結、交流,評比優秀班組長和班組建設竟賽優勝車間;全年總評比。

    五、開層五方面工作

    班組長培訓;qc小組活動;班組建設月活動;班組建設經驗交流活動,樹立典型,帶動面上工作;班組升級活動。

    第12篇 如何控制好班組管理中的危險點

    避免工傷事故和職業危險,最切實、最有效的辦法就是找準工作中的危險源,采取切實有效的措施控制好危險點。那么,如何在班組安全管理中全面有效地找準危險源、控制好危險點?具體做法是:

    第一步:調查班組安全現狀,分析所有可能的危害因素,分析過去曾發生的意外事件,并進行風險評估。

    首先,充分發揮班組成員的主觀能動性,對班組可能存在的不安全因素從以下四個方面即人的不安全行為、物的不安全狀態、不良環境、管理存在的缺陷等入手進行查擺;對提出的不安全因素可能導致哪些事故以及班組過去曾發生的安全事故,進行綜合分析;另一方面,利用安全風險理論對危險源進行分析,班組成員根據生產作業或檢修特點,分別對人、機械、電氣、化學、輻射、高處墜落、地面滑跌等幾個方面進行危險源分析。找出哪些因素會造成人員觸電,哪些因素會造成人身遭受機械外力的傷害,工作中使用的化學物品哪些對人體有害,周圍有無電磁輻射,涉及高處作業的工作有哪些,安全帶有無可靠的懸掛點。設備方面針對以往的檢修記錄、日志,依據設備檢修和運行中故障出現的頻次,找出設備的薄弱環節,找出哪些部位容易出故障,哪些部位容易受到損傷,哪些會人為地造成設備的損傷。針對分析的結果,進行風險評價,提出危險點控制點,并對危險等級進行劃分;確定其發生事故的可能性及嚴重性,從而為制定防范、控制措施提供科學依據。

    其次,制作崗位安全看板。制作安全看板的目的在于:通過每天看安全看板,讓班組成員充分認識到本崗位存在的不安全因素,以及可能造成后果嚴重性的認識,針對看板提出的防范措施,強化提醒,得到不斷提高班組成員安全意識和安全防范技能的目的,讓全體成員明白該做什么,不應該做什么??窗宓膬热莅ǎ孩賺徫淮嬖诘闹饕kU和有害因素②主要不安全因素(從人、物、環境、管理等方面分析)分析③指定的相對應的不安全因素的防范措施及對策。

    第二步:制定班組的安全目標,控制異常和未遂,避免安全事故的發生。針對班組所存在的危險源因素,充分利用工程技術和管理手段進行消除和控制,已達到防止危險源導致事故、造成人員傷害和財產損失的目的。

    首先應抓好人員的行為控制,即控制人為失誤,減少人的不正確行為對危險源的觸發作用。因此,要從以下兩個方面入手:⑴實現人的安全化,選拔合適人員,有些危險源多為重要崗位,有的操作管理技術比較復雜,因此應選拔認真負責、技術高、能力強的人員從事危險源點的作業;再者嚴格培訓考核,加強上崗前及日常的安全教育培訓工作。不斷提高班組每一個成員的安全素質;⑵實現操作安全化。首先應選用設計合理的設備設施;其次應深入研究作業性質和操作的運作規律,制定合理的操作內容、形式、及頻次,并使用合理的操作力度和方法。

    其次,從管理方面入手對危險源進行控制。

    ⑴建立并實施危險源管理規章制度。包括班組安全生產責任制、安全操作規程、操作人員培訓考核制度、日常管理制度、危險源重點控制細則、交接班制度、檢查制度等。

    ⑵明確班組成員責任,定期檢查。根據危險源的等級,確定各級責任人及其具體職責,并明確各級危險源點的定期檢查責任。除了作業人員必須每天自查外,班組長還要配合各級領導定期參加所管轄區域的檢查。發現隱患應按信息反饋制度及時反饋,使隱患及時得以消除。

    ⑶加強班組危險源的日常管理。嚴格要求作業人員貫徹執行有關危險源日常管理的規章制度,并定期進行嚴格檢查考核,同時認真對待各級部門在檢查中查出的隱患,并積極進行整改。

    ⑷抓好班組信息反饋,及時整改隱患。建立健全班組危險源信息反饋系統,制定信息反饋制度并嚴格貫徹實施。對檢查發現的事故隱患,應根據其性質和嚴重程度,按照規定分級實行信息反饋和整改,并做好記錄。發現重大隱患應立即向車間報告,信息反饋和整改的責任應落實到人。

    ⑸做好班組危險源控制管理的基礎建設工作。建立班組危險源檔案,并指定專人專門保管,定期整理;在危險源的顯著位置懸掛安全標志,表明危險等級,注明負責人員,并扼要注明防范措施。

    ⑹做好班組危險源控制管理的考核評價和獎懲工作。定期嚴格考核評價,給予獎懲,并與班組升級和評先結合起來,促使危險源控制管理的水平不斷提高。

    第13篇 以創新的思想升華班組管理

    企業千條線,班組一針穿。選好班組長,對落實任務,完成指標,做好本質安全至關重要。因此,我們按照《班組長任職條件》規定,注重在班組長的選拔和提高整體素質上下功夫,最大限度地催活班組這個安全生產最基本“細胞”的作用,促進了班組自主管理能力的不斷提高。

    一是班組長選舉民主化。班組長綜合素質的高低,直接影響到班組自主管理效果和各項工作任務的完成,這個礦著力把思想道德好、工作作風正、組織領導能力和管理能力強、安全生產技能和技術業務精、安全責任心強、工作經驗豐富、群眾威信高、文化基礎和身體素質好的同志選拔到班組長崗位,實行民主選舉班組長制度。候選人采取區里推薦、職工推薦、個人自薦等方式,不搞“一言堂”,由職工通過無記名投票方式選出他們認為能夠勝任的人來擔任班長。同時消滅“終身制”,每月定期召集各班職工對本班的班組長進行評議打分,優勝劣汰。

    二是班組長責任最大化。按照扁平化管理要求,這個礦明確規定各班正班長是該班安全第一責任人,副班長是該班生產第一責任人,賦予了班組長在日常班組管理上直接管理考核的權力,各班的生產任務完成情況、安全狀況、材料消耗及工資分配等都由各班班組長負全責。激發了班組長的工作熱情和工作主動性、創造性,他們努力在工時利用和勞動組合上想點子、出主意,充分發掘本班組的每名員工的潛能,發揮好每一位員工的自主精神、創造潛能,打造了一支本領過硬的班組長隊伍。

    三是班組經濟管理公開化。工資、獎金是班組管理中最敏感的“神經”,這個礦按照《工資分配管理辦法》的要求,健全班組經濟民主管理網絡,專門設立班組民主管理員,參與經濟分配方案的制定,各班經濟分配方案必須經區領導和民主管理小組研究決定,嚴格隊月檢、區月督促制度,做到班組收支和職工收入的“班清班結、日公開”。

    四是班組自主管理明晰化。在加強職工政治理論教育和業務學習,提高職工綜合素質的同時,這個礦以“班前(后)講評會”為職工自主參與班組管理的平臺,每班工作結束后,由班長組織當班職工上臺講評當班工作任務、工作質量、安全情況、材料消耗、設備管理、工分分配等情況。在自我講評,相互評價的基礎上,為每名職工現場做出綜合評定,評出當班的優秀職工、合格職工和待進員工,從而建立起職工“三工并存,動態轉換”的激勵機制,實現了職工自我管理,營造出爭先創優,共同進步的良好氛圍。

    全面構建“班前排查--班中確認--班后點評”的閉合管理體系,對班組職工出現的嚴重違章,由班組長、合作伙伴帶領在全工區輪流做檢查,使其“一人違章,全班無光”,切實增強職工團隊榮辱意識,工作中做到相互監督、相互提醒,保證員工的作業行為在可控范圍之內,達到規范行為的目的。

    定期組織舉辦班組長論壇活動,搭建相互學習交流平臺,提高班組長隊伍整體素質。充分發揮班組在員工教育培訓中的主陣地作用,使班組成為員工技術交流的“小講臺”,傳遞知識的“小課堂”,解決技術難題的“諸葛亮會”,實現“知識--能力--成果--效益”的轉化。圍繞生產作業流程,大力開展以管理標準化、現場標準化、操作標準化、檢查標準化為創建標準的安全生產標準化班組創建活動,嚴格崗位標準流程操作,狠抓考核獎懲兌現,最大限度發揮班組整體合力。

    2、建立班組建設專題網站,在《*********報》上開辟“班組天地”專欄,充分利用網站、報刊、廣播、宣傳欄等多種渠道 宣傳班組建設的重要意義、經驗做法和先進典型。

    3、把每周四確立為“班組建設活動日”,班組建設委員會及辦公室成員要深入車間班組,參加班組建設活動日的各項活動, 提高領導干部對班組建設工作的重視程度,激發班組長及職工參 與班組建設的熱情。

    4、班組建設辦公室與政工部聯合開展班組建設年度好新聞評選活動,激勵各單位踴躍投稿,引導一線班組長交流班組管理 經驗,探索班組管理創新的途徑,營造加強班組建設的輿論氛圍。

    二是規范設置,完善基礎。

    5、規范班組設置和班組長的選拔任用。

    6、健全完善班組管理組織。各班組要成立班委會,班委會由3 至 5人組成,班組要配齊“五大員”,即:班組長、兼職安全員、群安員、青崗員、工會小組長,明確各自的崗位職責。班 組通過班委會實行民主管理,打破傳統班組長一人管理的模式, 建立以班委會為核心、全員參與的民主管理模式,使人人都承擔 班組管理的義務和責任。

    7、規范完善“兩會”制度。建立班務會、班委會制度,班務會每月召開一次,班委會每半月召開一次。召開“兩會”前要,在“兩會”記錄簿上簽字,嚴格按照會議要 求規范會議程序及內容。班組建設辦公室將每月定期組織人員對 各單位召開“兩會”的有關記錄進行檢查、通報,促進各單位“兩 會”召開的質量和效果。

    8、健全班組各項記錄和規章制度。為使班組建設的內容指 標化、要求標準化、步驟程序化、考核數據化、管理系統化,公 司統一編印班會記錄薄、交接班記錄薄、班組活動日記錄薄、班 組“兩會”記錄薄、班組市場化考核臺賬等。各車間要建立完善 以職工考勤記分、班前班后會、班組長崗位責任、危險源告知、 風險預控、6s 管理、崗位操作和設備巡檢為重點的班組管理規章制度。

    12、實施看板管理。區隊要為各班組制作可視化管理看板, 班組日常管理以看板為載體和表現形式,體現班組文化,實現班 組管理公開化、透明化。每個車間和班組結合實際設計制作看板, 通過每日一星,工分上板,實現激勵評價透明化;通過制度公開、 流程上板,實現組織職責可視化;通過問題分析上板,實現資源 分享公開化,做到制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明, 促進班組自主管理。

    13、推行輪值管理。各班組要建立輪值班組長制度,每班由 一名班組員工充當輪職班長,賦予管理責任,承擔輪值義務,協 助班長做好當班的全部工作,包括組織當班的班前會、班后會; 安排輪值當班的工作;檢查和組織處理當班的安全問題;協調當 班現場的工作;對當班人員的工作表現進行講評;提出當班工分 的分配意見;與班委、班長共同管理班組。班后經班委成員評議 合格,享受班長工分待遇。每月班務會民主評選產生當月的最佳 輪值班組長,給予表彰獎勵。對不合格的輪值班組長,給予批評 和一定的處罰。通過輪值班長制度,促使班組成員換位思考,增 強大局意識,激活每名員工的責任感、榮譽感,鍛煉全體員工坐 下來會寫、站起來會說、沉下來會干的能力。

    14、推行“五個一”活動。積極引導班組員工開展讀一本好書、講一堂小課、查一條隱患、提一項建議、練一個絕活“五個 一”活動,每名員工通過“五個一”創建,增強職工從小做起,從細做起的意識,明確自己應該承擔的責任,并通過讀書、講課、 隱患排查、合理化建議、絕活展示,感受到自身價值,提升職工 的學習力、表達力、執行力、安全意識和綜合素質。

    爭創競賽,激發活力。

    15、開展班組“三級”升級競賽。開展以“創建紅旗班組、爭當卓越班組”為核心內容的競賽。月度考核,每季度評9個“紅旗班組”;每年度從“紅旗班組”中評選出4個“卓越班組”,同時授予該班班組長為“金牌班組長”稱號,并予以表彰獎勵。每 年度從“卓越班組”中推薦2個申報集團公司標桿班組,從“金牌班組長”中推薦公司職工標兵。

    16、開展班組安全自主管理競賽。從班組的制度建設、安全 管理、責任落實、措施到位、技能保障、效果評價等方面,在基 層班組中開展安全自主管理競賽,每季度舉行一次班組安全自主 管理優秀成果發布活動。

    17、舉辦班組長綜合素質和管理能力大賽。每半年舉辦一次 班組長綜合素質和管理能力大賽,以賽促學、以學促提升。并推 薦優秀選手參加集團公司班組長綜合素質和管理能力大賽。

    18、開展班組 qc 小組活動競賽。積極開展班組 qc 小組活 動競賽,充分發揮群眾性 qc 小組活動在提高產品質量、促進安 全生產、節能降耗、增加經濟效益等方面的作用促進班組安全質 量標準化工作。

    19、積極開展“五小”競賽活動。充分發揮班組員工的聰明才智,廣泛征集評審“小革新、小發明、小設計、小改造、小竅 門”實用技術,鼓勵班組推廣應用實用技術,對應用效果好的“五 小”技術,由車間申報,公司將進行“實名制”命名表彰。

    20、開展班組崗位練兵技術比武競賽。以班組為單位,廣泛 開展技術比武、崗位練兵活動。把技術比武、崗位練兵、技能競 賽作為班組培訓和檢查培訓效果的重要形式,營造人人學技術、 鉆業務、創先爭優的濃厚氛圍。

    21、開展“百千萬”節支降耗競賽活動。把該活動當成強化管 理、苦練內功的治本之舉來抓,從小做起,從細做起,增強廣大 職工的節約意識,調動廣大職工參與節支降耗的積極主動性,努 力營造節支降耗光榮的良好氛圍。

    考評結合,提高待遇。

    22、嚴格考核?;鶎訁^隊每月分別從安全管理、任務落實、 班組建設、自主管理、思想政治、職工考勤等方面對班組長進行 績效考核,每月 5 號前將上月考核結果通過班組管理績效考核 表上報到班組建設辦公室。班組建設辦公室聯合職能部門進行綜 合考核后,提交到經營管理部兌現班組長津貼。

    23、定期測評。每半年開展一次班組長民主測評,每年進 行一次綜合考評,及時了解和掌握班組長的群眾評價、工作表 現,對考核基本稱職的班組長給予誡免談話,責令限期自查自 糾;對考核不稱職的班組長,給予免職處理,真正做到讓“有為者有位、無為者讓位”。

    24、提高待遇。實行班組長崗位津貼制度。*****車間、*** ***車間、****車間按每個工作日8元標準發放;****車間、** ****車間、****車間、******車間及********消防班按每個工 作日6元標準發放,機關、**********治安班及******后勤班 按每個工作日5元標準發放。津貼按當月出勤天數計算,出勤不 足19個工作日的,不享有津貼。年度“卓越班組”的班組長直 接進入公司管技人員后備人才庫,并推薦為優先提拔的中層后 備干部。同時,在評先、評優上向班組長傾斜,擴大班組長在 先進、標兵等各類評先中的比例,優先組織班組長外出學習考 察、療休養等。

    一、源頭把關,素質保障,奠定優秀班組長成長成才基礎

    班組長作為現場安全管理的第一責任人,既是戰斗員又是指揮員,崗位特殊,責任重大,其素質高低直接影響到現場安全生產和班組建設成效。為把好班組長準入關、素質關、履責關,我們從建制度嚴選用、強教育嚴培訓、重激勵嚴履責三方面入手,努力打造一支懂管理、會管理、能管理的專家型班組長隊伍。

    一是建制度嚴選用,完善班組長培養機制。制定《班組長選聘、使用、淘汰制度》,健全完善班組長選拔培養機制。實施后備班組長選聘制度,通過職工推薦、理論考核、現場答辯、張榜公示等程序,將思想覺悟高、責任心強、業務過硬、作風扎實、敢抓善管的優秀職工選拔到班組長崗位上來;加強后備班組長培養,實行后備班組長“包保培養法”,區隊管理人員與后備班組長結對子,幫教學習,提高后備班組長工作能力。每個班組設一名后備班組長,讓其參加班組長例會,班組長不在時,后備班組長主持班組工作,條件具備時,優先從后備班組長中選拔班組長;實行班組長末位淘汰,加強班組長安全績效、管理能力、履職盡責等考核,對素質能力不適應的班組長予以淘汰,增強了班組長的危機感、緊迫感和壓力感。

    二是強教育嚴培訓,提升班組長綜合素養。每年根據生產實際情況,利用三級煤礦培訓機構和技能大師工作室優勢,集中時間分期對班組長進行脫產培訓和業余時間集中強化指導;邀請專家教授,抽調專業副總、優秀技術技能人才、業務科室和區隊技術骨干,開設班組長專題技術講座,專門為班組長“開小灶”,進行“充電補養”;實行“三結合”培訓法,即“請進來”與“走出去”相結合、外部培訓與內部培訓相結合、集中培訓和業余培訓相結合,重點對班組長的專業素質、思想素質、道德素質、管理素質、文化素質等進行強化培訓,促進了班組長由業務型向管理型轉變;舉辦班組長聯誼會、班組長座談會和班組長論壇,開闊視野,拓寬思路,交流工作;鼓勵班組長自學成才,參加高層次的繼續教育,目前,全礦班組長均取得中專以上學歷;鼓勵班組長“帶徒授藝”,徒弟技能提升,師徒共同獎勵,促進了班組長自主學習、帶徒學習的積極性和主動性。

    三是重激勵嚴履責,激發班組長責任意識。對班組長采取政治、經濟、精神、人文正向激勵法,提高地位,增強權威,激發工作責任感和自豪感。1.政治上給待遇。把班組長全部納入礦統一管理,對綜合素質好、發展有潛力的優秀班組長重點提拔晉級,優先發展黨員。近年來,有2名班組長擔任了基層單位黨政主要領導職務,先后有93名班組長和班組骨干加入黨組織。2.經濟上給實惠。按照班組安全、生產、質量情況,給予班組長月度加分獎勵、季度600-1000元安全抵押金兌現。3.精神上給厚愛。每季評選“優秀安全班組”和“優秀班組長”、每年評選“金鼎班組”和“十佳金鼎班組長”,除給予物質獎勵外,還予以精神鼓勵,使之“名利”雙收;優先安排井下班組長“走出去”進行療休養和考察學習,使廣大班組長學有方向、趕有目標、干有奔頭。4.人文上給關懷。注重加強班組長心理疏導,緩解心理壓力。每年組織班組長健康查體,幫助班組長解決家庭和生活中的困難,讓廣大班組長感受到家庭的溫馨、企業大家庭的溫暖,凝聚人心,激發正能量。

    二、機制保障,權力自主,激活優秀班組長成長成才動力源

    針對班組長的培養和使用,我們強化制度約束,發揮服務職能,做到到位不越位、盡職不越權,實現班組自主管理。

    一是強化組織保障。成立以礦黨政主要領導為組長的管理領導小組,逐級明確職責、落實責任,做到考核、責任、落實“三到位”。每月由礦領導召開一次班組長例會,研究班組長管理工作,查找存在問題,提出改進措施和意見;每季組織召開班組安全管理推進會、現場會、交流會,培養樹立先進典型,總結交流有效做法,提升班組安全管理總體水平??剖遗c基層單位班組長建立工作聯系點,每月至少參加一次班組活動,了解班組長的工作、學習、生活狀況,幫助班組長解決班組安全管理工作中存在的問題。

    二是強化制度保障。修訂下發《關于進一步加強班組建設的實施意見》和《班組安全管理實施細則》,《班組長例會制度》、《優秀班組長競賽制度》、《班組自主管理制度》等13項班組管理制度,規范和加強班組安全管理,提升班組長安全管理水平,增強班組執行力;基層單位結合自身實際,制定針對性、操作性強的班組長管理辦法,規定班組長主要職責、權限、地位和作用,確定班組長選聘條件、選聘程序、任職資格和淘汰辦法等,形成管理閉環。

    三是強化班組長自主權。明確班組長在安全管理、生產管理、質量管理、創新創效、崗位培訓、團隊建設等方面的職責,賦予班組長安全管理權、生產組織權、考核分配權、先模推薦權、保勤出勤權、請銷假權,增強了班組長的管理能動性。在保證班組人員出勤率基礎上,職工請銷假由班組長確認簽字,確保了正常生產秩序;明確班組長是現場安全管理第一責任者,嚴格執行正班長抓安全、副班長抓生產制度,杜絕了重生產、輕安全現象的發生;推行班組長班前分析、班中評估和班后總結管理法,變以往“你查我改”為“自查自糾”,避免了班組安全管理“腸梗阻”現象。

    三、擇優選聘,公開透明,搭建優秀班組長成長成才階梯

    在優秀班組長選拔競聘過程中,我們嚴程序,嚴標準,通過民主推選、競爭上崗等方式,把優秀班組長納入后備人才進行重點培養,激發班組長干事創業的積極性。

    一是創新選人用人機制。按照民主評議、推薦上報、培養管理的程序,將井下區隊年齡不超過43周歲、具有高中、中專及以上學歷的正副班組長選拔為區隊管理后備人才。

    二是選拔聘用公開透明。在嚴加審核班組長競聘資格的基礎上,按照“民主、公開、擇優”的原則,從“德、能、勤、績、體”五個方面,采取定性劃票、定量計分的方式,投票人數不低于單位在冊職工的70%。對于選拔出的后備人才,培養一至二年,培養期間根據區隊干部管理編制,本著群眾信任、領導認可、對群眾負責、對上級負責的原則,成熟一個聘用一個。經考核勝任的,正式辦理聘用手續,納入干部管理,享受區隊副職待遇,培養期不合格的參照原崗位安排工作。

    三是引領帶動作用顯著。良好的選人用人機制,帶動激發了各區隊班組長“干事創業”的熱情,使班組長有干頭、有奔頭、有盼頭。綜采一隊班長王立振、李春合、掘進一隊班長何厚祿分別被評為省煤金牌班組長和金牌班組,生產準備隊班長王溫遠、安監處范家迎班分別被評為省煤優秀班組長和省煤優秀班組,綜采二隊班長岳淑忠獲得全國五一勞動獎章和全國煤炭系統十佳班組長稱號。

    選聘優秀班組長到區隊管理崗位,激活了區隊管理方式方法創新,促進了區隊安全管理水平不斷提升,助推了礦井安全生產周期持續延長。

    第14篇 班組管理要有巧勁

    近日,筆者從一些農村供電所專業班組長口中了解到:自班組標準化建設實施以來,盡管班組成員團結一致、齊心協力,但是工作業績卻不太明顯、不盡人意,導致大家沒有了工作激情,這樣下去怎么行?怎樣做才能讓班組管理轉“危”為“安”、煥發生機呢?

    班組管理是一門學問,更是一門不斷創新的藝術。班組管理工作必須人人參與,同心同德,班組才有活力,才能進步。如何做好班組管理工作需要我們不斷探索。

    成功的班組管理,班組長最為關鍵,更應當有責任增加班組成員的集體榮譽感與主人翁意識。作為班長,因為班組長既是生產者,又是管理者。一個班組中僅僅只有個好班長,那么班組管理只能達到30%的成效,班組成員仍然會向你抱怨有許多不盡人意的地方。因此,要清楚每一個班組成員的長處。要主動關心班組成員,不僅僅是在生活上的關心,更主要的是為其發展提供空間,盡力為班組成員創造一個獨立的舞臺,讓他們能夠充分施展自己的才華。

    成功的班組管理,要充分發揮班組成員的特長。每個人都有自己的特長,只有根據特長特點,分配工作任務,明確每項工作應該由誰來負責。這樣一來,在班組管理中就可以各盡其職,各顯所長,既達到人人參與的目的又可以發揮出班組建設的效率最大化。

    成功的班組管理,要使用巧勁兒,懂得創新。班組、班長及班組成員一味地服從而不創新,一味的使用蠻勁而無巧勁,注定要失敗。要大膽的實施創新性、建設性措施,充分調動每位班組成員的積極性和創造性,使班組成為一個戰斗團隊,擰成一股繩,勁往一處使。 寬松、和諧的工作環境,員工才能認識到自身存在的價值,感受到工作的樂趣,發揮自己最大的潛能,從而與班組整體保持一致性。

    成功的班組管理,更要人性化、親情化。大家在一起工作,彼此之間是有感情的,各種形式的人情化管理又是軟的、熱的、圓的,是靈活的,對班組起著關鍵性的穩定作用,能激發班組的整體創造力。

    要形成積極向上、公正和諧的班組管理的氛圍,在現實工作中,首先是要有嚴厲的一面,堅持原則的管理需要不折不扣的執行。公司制度是硬的、冷的,原則是方的,必須堅持。通過開展班組管理主題活動,班長向大家描述班組的現狀,大家也把工作中的困難遇到的困難講了出來。從而加深班組長與班組成員之間的理解,達到合理分工,增強班組成員的集體榮譽感。通過這一活動,使人人有了參與班組管理的意識,認識到每個人都是班組中不可缺少的一份子。

    第15篇 企業班組管理的績效評價

    所謂績效,就是我們想要得到的一種結果,績效管理是一個學習、改進、控制、提高的系統工程,它通過持續的、動態的、雙向的溝通,提高個人和組織的績效,實現企業的目的,促進員工的發展。班組績效也就是我們希望看到通過班組管理活動的開展得到的一種結果。這個結果應符合企業的發展要求,滿足員工的發展愿望。

    (一)正確理解績效管理的內容是進行班組績效管理的前提 影響班組績效的因素很多,包括員工素質的高低、工作本身的難易和合理程度、工作方法是否得當、工作環境是否良好、管理機制是否健全等內容。其中員工素質包括工作態度、工作技能、人際關系等;工作本身包括工作目標、工作計劃、工作程序、工作標準等;工作方法包括工作流程、工作協調、工作組織等;工作環境包括信息、條件、場所等,管理機制包括激勵、檢查、監督等;班組績效管理,就是通過有效的班組管理,得到企業希望得到的結果。因此班組績效管理在關注結果的同時,要關注影響績效的因素和實現這個結果的過程,要對影響績效的因素和得到結果的過程進行有效的控制,使過程和結果都符合企業發展的要求,這就是班組績效管理的全部內容。

    (二)正確開展班組目標管理是班組績效管理的基礎 科學合理的目標是開展班組績效管理的基礎和前提,在班組績效管理中有其獨特的意義。這個目標必須是上下共同認可的,符合企業的發展要求,符合smart標準。

    s (specific),具體的,就是盡量縮小范圍,使目標盡可能具體化;

    m (measurable) ,可衡量的,就是目標達到與否盡可能有可以衡量的標準和尺度,應對目標的完成有一個明確的定義,盡量對目標進行量化,確實不能量化的,也要進行定性化;

    a (attainable),可達到的,就是目標的設定必須通過努力能夠達到,不能沒有難度,這樣員工沒有工作熱情和積極性。但難度也不能太高,一旦員工完成不了,會挫傷其積極性,有一種失落感,沒有成就感;

    r (relevant),相關的,就是盡可能體現其客觀要求與其它任務的關聯性;

    t (timeable),以時間為基礎,目標完成要以時間為基礎,計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。 目標管理不僅僅關注目標,更關注達到目標的過程。要對完成目標的全過程采取有效的措施進行控制。因此一旦目標確定后,就必須在開始行動前制定方案和措施;在執行的過程中要加強溝通,以便掌握工作過程中的經驗和困難,了解工作過程中出現的問題和失誤,使工作始終朝正確的方向進行;最后要對目標完成情況進行全面的檢查和評估,完成pdca循環,并在pdca循環中不斷地完善。明確責任和授權,是發揮團隊整體效應、有效進行班組目標管理的得力措施。

    上下級在目標管理中的責任、義務、權限等都要明確,被授權者要明確授權的目的是什么、授權后你的工作內容和要求是什么、授權的時間有多長,授權后你的責任和義務是什么。授權者則應考慮你授權的對象是否有能力和熱情去完成任務、要設立哪些檢查點、準備為被授權人提供哪些后續支持、準備實施什么樣的獎勵等。

    (三)科學地進行考核是班組績效管理得以實現的關鍵 考核的目的是為了保持或改善某一行為,班組績效考核的目的也是這樣??己说膬热莺涂己说姆椒ǘ家茖W合理??冃Э己司褪菍ぷ鞯倪^程步驟、組成部分、結果表現、員工的行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進行分解,用分解的要素作為考核內容。在制定考核內容時,應充分考慮所要求的績效和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質、工作任務、工作方法、工作環境、管理機制等五個方面的內容??己藘热菀侠?,既要全面,又要突出重點,尤其是工作中的重點、難點;既要關注基礎績效,也要關注顯著績效;要客觀、公正、公平。使考之有據,盡量用數據說明情況。對不能量化的予以定性,對考核情況要進行適時跟蹤,進行責任追蹤和追究,確保問題得到有效整改,并舉一反在對班組考核辦法的應用上,有全面總結法、目標任務法、綜合指標法等。不管應用哪種辦法,都應該把局部與整體相結合,考核與管理相結合,短期與長期相結合。局部和整體相結合,就是將個人考核與團隊考核相結合,班組考核與企業考核相結合;短期與長期相結合,就是將結果考核與過程控制考核相結合,短期績效與長期績效相結合,基礎績效和顯著績效相結合;考核與管理相結合,就是在考核中促進管理,在管理中提升考核。

    (四)及時評估班組績效管理,是提升班組績效的重要保證 要根據考核的結果進行實事求是的評估,要將評估結果及時向被考核者進行反饋,幫助被考核者分析哪些地方做得好,哪些地方還有待改進,應該如何改進;被考核者也要及時將自己對考核的準確性、客觀性、公正性向考核者進行反饋,以提高考核的科學性、公正性、公平性。這個過程是績效管理不斷總結、改進、發展的過程,是個承上啟下的環節。通過評估,鞏固成績,把成功的經驗盡可能形成制度和規范,將遺留的問題和新出現的問題轉人下一輪的績效管理中。要根據考核的結果,及時地進行有效的激勵。一定要員工清楚正確的行為會帶來正面效果,不正確的行為會帶來負面效果。

    第16篇 班組長怎樣抓好生產管理

    在生產管理中,班組長應在車間和專業人員的指導下,積極主動的開展工作。具體抓好四件事:

    一是抓好生產前的準備,掌握人員出勤情況,做好人員分配,掌握材料、毛坯和外協件的供應及在制品的流動情況,有設備檢修時,要提前傲好充分的儲備,掌握設備、刀具和模具及檢查工具的情況,積極創造條件,協助做好生產誰備。

    二是抓好生產中的組織工作,嚴格執行作業計劃,組織好上下工序的銜接;及時排除設備和工裝等故障,及時掌握生產進度,采取措施,確保連續生產;支持專職檢查員的工作,共同把好質量關;抓好勞動紀律,堅持正點上下斑,高效八小時。

    三是按照班組安全文明生產的要求,立生產規矩,督促落實。

    四是組織勞動競賽,認真進行考核,支持“工管員”的工作,及時統計公市每個人各項經濟指標完成情況,抓好總結評比,”合座發放獎金,調動工人群眾的積極性生產車間管理是公司經營計劃實施的主體,管理過程的順利與否,直接關系到公司方針目標能否順利實現,而作為一名生產車間的管理者,其管理的好壞,決定了車間生產的正常運作。那么,怎樣才能做好生產車間的管理工作,怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢?在此,我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。

    一、作為一名優秀的生產車間管理者,應是公司企業文化的積極推行者。一個國家,有著其他國家沒有的國粹;一個民族,具備其他民族所不同的民族精神;就是個人,也有其與眾不同的精神支柱!如此,國家才能繁榮昌盛,民族才能長久不衰,個人才能堅韌不拔。作為一個企業,其精神支柱、其靈魂就是“企業文化”??v觀世界五百強企業,無不非常重視和積極推行公司的企業文化。要想做好生產車間管理,作為一名優秀的生產車間管理者,首要工作就是要積極推行公司的企業文化,用企業文化來熏陶員工、激勵員工。通過推行企業文化,讓員工了解公司的發展史,增強其對公司的信任度,使其熱愛公司;通過推行企業文化,讓員工清楚公司的目標、愿景、發展趨勢,提高員工對公司的信心,從而堅定他們對公司的忠誠度,甘于奉獻;通過推行企業文化,讓員工了解公司的各項制度,使其清晰個人的發展目標,樹立競爭意識,從而推動公司的生產發展。要善于利用各種時機、各種場合,積極推行企業文化,使企業文化無處不在、無孔不入。

    二、作為一名優秀的生產車間管理者,應會制定和實施合理的管理制度。沒有規矩不成方圓。任何一個集體,失去了紀律的約束,勢必如一盤散沙,毫無戰斗力可言。作為一名優秀的生產車間管理者,不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善車間的管理制度體系,制定出員工的行為規范,起草文件注重可操作性,盡量使每一項行動都有明確的規定,并根據使用反饋情況及時更新,變無規定可依為有規定可依,從各個方面規范員工的行為。并通過日常的檢查督促,逐步培養員工良好的工作習慣,鼓勵員工自覺按規程去做,固化良好行為,改正錯誤行為,為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。

    三、作為一名優秀的生產車間管理者,應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產,生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間,都要求有不同的安全措施,生產車間安全生產措施、法則,可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規范。

    ①“人”,即人的管理。安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程序應是非常規范的。車間新需求的員工,根據公司所薦人員的詳細材料,先形成定崗的初步意向,然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中,車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準,然后根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評,形成書面資料,反饋給公司,以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者,車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力,以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工,則謝絕錄用。

    在日常生產中,車間管理者要注重與員工進行溝通,通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。

    ②“機”,即機器設備的管理。機器設備是企業進行生產活動的物質條件,是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者,應根據設備保養的復雜性,對每臺設備定制 “設備責任牌”,落實專人負責。公司不定期開展現場管理檢查,并建立相配套的獎罰制度,使每個設備責任人形成自覺保養設備的良好習慣。員工在交接班的時候,必須有機器設備運行情況的交接記錄,一旦發現機器設備運行異常便可及時報告、及時維護。此外,還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓,以達到安全操作的目的。

    ③“料”,即物料的管理。物料管理是安全生產中的基本因素,由于化學物料的特殊性,物料性能的轉換相當快,也就是說,從低溫到高溫,從低壓到高壓,由稀變稠等一系列反應,伴著一種物料的加入,只在瞬間便可完成。車間從領料人員開始著手,應進行專業的培訓,使他們熟悉工藝流程,通曉每種物料的化學性質、物理性質,對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料,嚴禁在車間停留,做到現領現用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗,嚴禁將不合格原料領進車間。為此,車間還應建立專門的考核制度,培養員工認真、仔細的工作作風。

    ④“境”,即環境的管理。環境可直接影響到安全生產,也是創造優質產品的前提。作為一名生產車間管理者,應結合“整理、整頓、清掃、清潔、素養” 的5s管理思想,以現場管理為出發點,通過開展自查與互查的方式,結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規范,并成為一種習慣。生產車間管理者應鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動,發現、探索各類提高現場管理的有效建議,并對相關建議進行分析,完善,付諸實施,以達到不斷改進的目的。

    ⑤“法”,即操作法,指導書。操作法是引導操作的路線,在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑,作為生產車間管理者,除了解釋,還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導,直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患,車間還應根據原始記錄、顯示記錄儀,不定期地進行檢查,提醒操作人員時刻保持警惕,做到操作與規定完全一致。針對每個不同崗位,車間還應制定各崗位的職能考核細則,一周一小評,一月一大評,獎罰根據考核細則所規定的條例進行,進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。

    總之,作為生產車間管理者,一定要認清:安全生產不是一項階段性工作,而是長期不斷的持續性工程。安全生產管理,還應注重以下四個方面:

    ①安全管理以人為本必須堅定不移。首先是管理層要更新觀念,破除墨守成規,不思進取的保守思想;其次是要在員工身上下功夫,卡死職工素質關、上崗關和思想關,一切按標準辦事。要善于研究職工思想動態,把隱患消除在崗前、崗下;再就是要改進工作的方式方法,注重采用靈活多樣的形式開展工作,做到嚴而不死,注重感情投入,營造和諧的團隊氛圍。

    ②安全管理必須注重對作業過程的控制。一是要建立管理考核機制,管理人員要加強對現場作業過程的檢查和監督,真正發現和處理動態過程中的安全隱患,消除形式主義;二是對基層部門考核檢查,做到結果與過程相結合,在深入現場實際調查研究的基礎上,開展結果檢查,杜絕片面性。

    ③安全管理必須實現由外部管理向班組自我管理轉變。首先要建立班組考核機制,建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架,把責、權、利下放班組,將責任和權力變為壓力和動力,以調動每個職工的積極性,自覺主動參與安全管理,實現安全管理中的自控、互控、他控。實現班組的自我管理,才能真正從基礎上夯實筑牢第一道防線。

    ④安全管理應做到超前防范,關口前移,抓好典型。一是要主動出擊,自尋壓力,敢于揭丑。對存在的突出安全隱患,要抓住典型,擴大教育分析,使責任人引起震動,使員工得到教育。二是注重確立防范措施,突出預防為主的方針,對日常檢查發現和管理工作發現的突出共性問題,迅速制定防范措施,果斷予以糾正,查找工作中的關鍵人、關鍵崗位,重點加以控制,達到預防問題發生的目的。

    四、作為一名優秀的生產車間管理者,應注意避免各種不必要的浪費,節約成本和資源。一般的生產工序中,在日常工作中都會產生諸多的“浪費”,其實,在生產管理中,通常也會出現“七種”浪費。這“七種浪費”不僅發生在生產現場,如果僅僅關注現場存在的問題,而不解決被現象所掩蓋的本質問題,無疑是舍本逐末,即使表面上轟轟烈烈,但實際效果也很有限。所以,作為一名優秀的生產車間管理者,不僅要了解這“七種浪費”產生的原因,更要注意避免和杜絕這些浪費因素,節約成本和資源,提高生產效率。那么,這“七種浪費”是指什么呢?我們來看一看:一是等待上級的指示、等待外部的回復、等待下級的匯報、等待生產現場的聯系——“等待的浪費”;二是工作進程的協調不利、領導指示的貫徹協調不利、信息傳遞的協調不利、業務流程的協調不利—— “協調不利的浪費”;三是固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置——“閑置的浪費”;四是職責不清造成的無序、業務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業務流程的無序——“無序的浪費”;五是“失職的浪費”,這是管理中的最大浪費;六是工作的低效率或者無效率、錯誤的工作,是一種負效率——“低效的浪費”;七是計劃編制無依據、計劃執行不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入(收益)不配比——“管理成本的浪費”。

    管理工作中的七種浪費要比生產現場中的七種浪費嚴重的多,但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對較困難。作為一名生產車間管理者,如果不能引導車間各級管理人員對管理工作中的浪費形成共識,齊抓共管,是很難持續有效地長期開展下去的,這就要求生產車間管理要引導大家有打持久戰的心理準備,鼓足勇氣,從消除點滴的管理做起,向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去。

    五、作為一名優秀的生產車間管理者,要學會向上管理和向下負責。在與管理者討論時,我發現了一個很普遍的現象:幾乎所有的管理者都會認為管理是向下,而負責是向上的。如果你問大家,你向誰負責?你得到的答復一定是:我們向領導負責;你問大家,你管理誰?那么結果也一定是我管理下屬。但這個答復是錯誤的。

    向上管理,管理自己的上司:我們知道,管理需要資源,資源的分配權力在你的上司手上,這也是由于管理的特性決定的。因此,當你需要進行管理的時候,你所需要做的就是獲得資源,這樣你就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理:“為了給你、你的上司和公司取得最好成績,而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以,向上管理的內容就包括:第一,適合彼此的需要和風格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依賴、誠實和信任。向上管理,簡單的說,就是發現上司的長處,盡量避免上司的短處;

    向下負責,為下屬提供機會:負責是一種能力的表現,也是一種工作方式。當我們說我們會對你負責的時候,實際上已經把你放在了自己的生存范疇中,我們可以這樣定義向下負責:“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。所以,向下負責就包含:第一,提供平臺給下屬;第二,對下屬的工作結果負有責任;第三,對下屬的成長負有責任。向下負責,簡單的說,就是發揮下屬的長處,盡量避免下屬的短處。

    六、作為優秀的生產車間管理者,要善于做好生產現場管理?,F場管理是企業管理中不可少的一個重要環節。做好現場管理工作,不僅要求現場管理者具有一定的管理經驗,還必須對現場各工序的諸多環節了如指掌,熟悉各工種的基本作業,并能夠把握住生產線各種管理要素,把現場管理工作處理得井然有序,有條不紊。

    現場管理水平的高低是衡量企業管理水平的具體表現。優秀的生產車間管理者,要管理好現場工作,必須要了解現場的管理內容,企業的管理模式,了解企業內部的各項干部制度才能把管理工作做好。

    ①現場管理者要有良好的協調能力?!肮堋?,是管理人和事,把現場管理好,而“理”,是把現場存在的問題處理的有條有理,使現場具有良好的生產秩序和生產條件。在安排工作和處理問題時,現場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識,不但要在生產線上起領導作用,而且在員工中要起模范帶頭作用;對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、準確無誤的給予處理和解答;當員工遇到挫折,情緒發生變化時,管理者要給予關心,并做好他們的思想工作,使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致;當現場工作出現困擾時,現場的管理者要通過各種合理的方法盡快協調解決,特別是員工之間為了工作爭執解決不了時,現場管理者要主動了解原因,找出問題點,按照公司的要求,做出合理的處理,使之減少不必要的糾紛。

    ②現場管理者要有良好的配合意識?,F場管理者要敢于承擔責任,對上級安排的工作要積極有效的配合,并要全力以赴,保質保量的完成工作任務。對于上級安排的生產任務,現場管理者必須按照生產指令帶領員工高標準、嚴要求,按時、按質、按量去完成;當生產過程中出現異常情況時,現場管理者要和員工積極配合,妥善處理;若遇到自己解決不了的問題時,要及時匯報上級領導,對出現問題的原因作出解釋,并能夠提供自己解決問題的方法和建議,在上級對此類問題作出合理安排時,要積極配合,按照要求去執行;對于日常事務性工作,現場管理者更應該主動配合上級領導去共同完成;部門之間涉及工作關系時,則要給予有效的支持,這樣才能現場工作中遇到的問題通過大家相互配合共同完成。

    ③現場管理者要經常關心員工。生產車間管理者進行現場管理,與員工最親近。在日常的生產過程中,管理者要多與員工、部屬進行接觸、溝通,要經常關心他們的工作、生活,關心他們的思想、行為,給予他們最大的幫助,只有對每個員工有了深入的了解,才能按照不同人的性格進行教育,也才能起到事半功倍的效果;同時,還要多鼓勵員工,調動他們工作的積極性,使其不斷發揮潛能為公司做更大的貢獻。

    七、作為一名優秀的生產車間管理者,應是使用現代管理工具的多面手。管理,是一門藝術,也是一門學問。要想當好一名合格的、優秀的管理人員,必須不斷更新自己的知識層面,掌握現代管理工具。

    ①5s:當前許多企業正在推行iso9001質量管理體系,在這個過程中如何進行有效的管理,卻是企業管理者最頭痛的問題,要解決這個問題,就必須導入和實行“5s”。開展“5s”活動能創造良好的工作環境,提高員工的工作效率。試想,如果員工每天工作在滿地臟污、到處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環境中,怎能調動他們的積極性呢?而整齊、清潔有序的環境,能促使企業及員工提高對質量的認識,獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提高員工的工作熱情、提高企業形象、增強企業競爭力。因此,作為一名生產車間管理者,不僅要熟悉“5s”、了解“5s”,更要推行“5s”,使“5s”象企業文化一樣,無孔不入,深入人心。

    ②六西格瑪:前面我們提過,生產車間是公司經營的主體,那么,一個企業存活的基礎是什么?回答肯定是“客戶”,只有贏得了客戶,才能保存企業長久不衰。那么,客戶真正關注的是什么?是質量!是產品的質量!由此可見,對于一名生產車間的管理者來說,如何減少缺陷率,提高產品質量,贏得客戶,占領市場,顯得何其重要。而近幾年推出的六西格瑪,它不但會提高我們的收益和客戶滿意度,而且會使得我們在行業中獲得顯著的競爭優勢。作為生產車間的管理者,要熟練掌握六西格瑪精髓,把它運用到日常生產工作,提高競爭力和運營效率。

    ③量化管理:量化管理是管理中的一門學科,將員工每日工作細化評分,不僅可以提高他們的競爭意識,而且可以減少生產成本,提高工作效率。作為一名生產車間管理者,要將量化管理當作員工績效考核的一個重要手段,將它與晉職加薪緊密結合起來,并將量化管理具體內容及成績張榜公布,讓員工有所比,認識到自己的不足,從而刺激員工的榮譽感,增強其工作的積極性。

    ④hr考評:一個好的生產車間管理者,也應是一個合格的人事管理者,因為,管理,其主體就是人。作為一名生產車間管理,應熟練掌握人事考評制度,熟悉員工的招聘、培訓以及晉升程序、要求。將量化管理與人員的晉升結合在一起,合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度;管理者要善于激勵員工,培養員工的進取心、積極性,在車間內部營造爭先創優的良好氛圍。

    總而言之,作為一名優秀的生產車間管理者,不但要有良好的素質、形象,以及識人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益為重,處處從公司的大局出發,站在公司立場處理問題、進行管理,以公司發展愿景為中心目標,帶領全體員工高效率的完成各項生產任務

    生產管理是公司經營計劃實施的主體,管理過程的順利與否,直接關系到公司方針目標能否順利實現。

    我們公司車間的優勢在于擁有一只高素質、年輕化的員工隊伍,廠房、設施也是全公司最新最好的,產品的工藝技術也是最成熟的,車間已經具備了很好的人力和設施、技術資源,而劣勢則在于人員和設備尚處于磨合期,車間管理的許多方面還不到位。因此,在新區車間管理團隊成立以后,所面臨的首要任務是整合現有資源、加強管理,早日實現正常運轉。在此認識指導下,生產部主要采取了以下措施:

    1、制定實施新的管理制度。我們逐步建立完善了車間的管理制度體系,制定出員工的行為規范,起草文件注重可操作性,盡量使每一項行動都有明確的規定,并根據使用反饋情況及時更新,變無規定可依為有規定可依,從各個方面規范員工的行為。并通過日常的檢查督促,逐步培養員工良好的工作習慣,鼓勵員工自覺按規程去做,固化良好行為,改正錯誤行為,為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。

    2、采取各種有效措施,激發員工的工作積極性和主動性。對此,車間遵照按勞分配、多勞多得的公平分配原則,采取靈活多樣的考核措施,每月評選崗位標兵,鼓勵先進,大大提高了員工的工作熱情和工作主動性。譬如針對離心時間長的“瓶頸”問題,采取離心時間單項考核,實現了每班離心一批產品的目標;針對干燥水分控制波動較大,影響產品質量的問題,實行固定操作人員,干燥水分單項考核,很快使水分控制維持在較好水平?,F在車間又實行樹立崗位生產骨干的措施,使員工的工作熱情空前高漲,工作積極性和主動性大大提高,產品質量逐步趨于穩定,無效勞動的減少,帶來了工作效率的提高。因此,雖然現在新區車間產量逐月增加,實際勞動量逐步加大,但員工卻感覺勞動強度減小了,工作起來反而比以前輕松了。

    3、管理人員明確分工,準確定位。車間管理團隊成員來自公司不同部門,具有不同的專業特長,明確其職責之后,車間各項工作都有了專業管理人員分工負責。車間管理結構清晰,各司其職,分層次進行,使得車間面貌發生了很大的轉變,這些都體現出團隊合作的強大作用。同時,還給管理人員的進行準確定位,使其轉變思想觀念,樹立全心全意為員工服務的針對生產過程中的一些不合理的環節和增加無效勞動的關鍵部位進行改進,盡量為員工創造一個輕松舒適的工作環境,譬如擦地機的購置,風扇的安裝,一些小料車、小工具的定做等。這樣,許多工作的目標明確,開展起來有了針對性,就能得到員工的積極配合,整個車間的工作也就做好了,管理的目的也就達到了。

    4、加強內部溝通,倡導以“真誠合作”為主要內容的文化理念。車間管理團隊作為公司與員工之間的橋梁,應準確把公司的管理意圖傳達到車間的每一個員工,真正落實到車間的日常生產工作中去。同時,通過深入生產現場、保持與員工的溝通交流、鼓勵員工根據工作中的細致觀察和思考提出合理化建議等多種方式,把員工的建議和需求信息收集起來,并及時采取措施為他們排憂解難,做好服務工作。車間管理團隊堅持每天召開車間生產例會,把上個工作日的工作進行總結,發現的問題及時安排解決,把當天的工作安排進行部署,借此機會管理團隊成員之間加強溝通,做到每個人都心中有數。通過從管理團隊自身做起,加強溝通交流,搞好團結協作,逐步在全車間形成一種“人人都把事情做好,我為他人創造條件”的良好工作氛圍,充分激發出了員工的工作主動性和積極性。

    現在,生產能力實現充分發揮,產品產量逐月增加,質量水平逐步提高,收率指標穩步提升,成本指標日趨下降,員工也都展現出良好的精神面貌。新區車間的良好運轉,必將為2006年度公司經營目標的實現奠定堅實的基礎。

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